Organizações de talento, a chave do alto desempenho

Os desafios e imposições do mercado actual criam oportunidades estratégicas para a gestão do Capital Humano numa organização. Novos vectores de crescimento, a volatilidade contínua do mercado, a mudança de expectativas dos colaboradores e ainda a mudança do cenário a nível tecnológico, ditam a forma como as organizações devem repensar a sua estratégia de gestão do Capital Humano.

A crescente aposta na internacionalização e no alargamento do negócio a outros mercados, nomeadamente para mercados emergentes, cria uma competitividade acrescida na procura pelo talento, fruto de uma força de trabalho que é cada vez mais global e em que a mobilidade do talento surge de forma natural. Actualmente, as fronteiras não condicionam as oportunidades de evolução profissional, vindo as necessidades de quadros qualificados em países em franco desenvolvimento a criar um desafio à retenção dos mesmos nas organizações.

Os colaboradores têm expectativa de ter experiências multifuncionais, holísticas no seu local de trabalho. Cada vez mais, as novas gerações procuram e exigem formas inovadoras de aprendizagem. E as organizações devem conseguir acompanhar estas exigências procurando cada vez mais atingir uma Gestão Integrada do seu Talento, que inclua um pensamento estratégico sobre como atingir níveis superiores de compromisso, capacidades e criatividade. De acordo com a nossa experiência, isto pode ser conseguido pondo em marcha 5 linhas de actuação: considerar o Talento um activo estratégico, capitalizar no factor Diversidade (gestão de uma força de trabalho etnicamente diversificada e multi-geracional), potenciar os conhecimentos e a aprendizagem da força de trabalho, incrementar o compromisso para melhorar o desempenho e a retenção, e fazer com que a gestão do talento seja responsabilidade de toda a organização.

Todas estas acções concorrem, directa ou indirectamente, para manter os colaboradores mais motivados e comprometidos com a empresa. As Organizações de Talento aplicam políticas inovadoras como alavancas de gestão das forças de trabalho cada vez mais diversificadas (flexibilidade das propostas de valor, programas de recompensa, opções de carreira, etc.), procurando, inclusive, importar os conceitos que estão na base do chamado “marketing personalizado” para o processo de identificação, de forma clara e direccionada, das prioridades e necessidades individuais e, assim, se ajustarem às mesmas. Da mesma forma, a capacidade de Liderança das chefias directas do colaborador assume um papel chave neste domínio da retenção. Se a pessoa que maior influência tem sobre o trabalho diário de um colaborador e na sua orientação profissional não tem capacidade de preparar, aconselhar, fornecer feedback e de o motivar, serão poucas as possibilidades de esse colaborador se comprometer seriamente com a Organização.

Este novo mundo do trabalho irá igualmente exigir um tipo de organização de Recursos Humanos diferente, que o suporte. A função Recursos Humanos vai evoluir de uma função stand-alone, que administra os processos de RH, para uma função que assume cada vez mais o papel de parceiro do negócio e que ajuda a gerir, de forma integrada, os processos de talento, razão pela qual deve ser reorganizada e dotada de todos os conhecimentos e capacidades para abordar, com credibilidade e êxito, os desafios mencionados.

O actual contexto económico acarreta consigo a necessidade de alterar a forma de trabalhar e de estar no mercado, desafia toda e qualquer organização a repensar a forma como estrutura e conduz o negócio. Tal como qualquer grande processo de mudança, gera reflexões, debates, receios e ansiedades, mas também oportunidades de fortalecer estratégias de posicionamento.

Texto de Ana Cristina Silva, Managing Director da Accenture, responsável pela área de Talent & Organization em Moçambique publicado na revista Capial de Agosto

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